چگونه می توان برای دوره رکود ناشی از شیوع ویروس کرونا یک استراتژی موفق برای مدیریت دارایی ایجاد کرد؟ ویروس کرونا در همه زمینه‌ها و بخش ها از جمله در حوزه مدیریت دارایی اختلال ایجاد کرده است. کارخانه‌ها در سراسر جهان تقریباً یا در حالت نیمه تعطیل و اضطراری کار می‌کنند و یا کاملاً تعطیل هستند. نه هیچ تصویر روشنی در مورد مدت زمان ماندگاری این وضعیت در دسترس ما است و نه هیچکس می‌تواند واقع‌بینانه و با دقت بالایی ابعاد و دامنه تأثیرات اقتصادی مترتب بر آن را ترسیم و پیش‌بینی کند. بنابراین، در شرایط کنونی، به حداقل رساندن هزینه‌ها به شرط قربانی نکردن کارایی و اثربخشی کارخانجات، مجموعه‌های صنعتی و بخش‌های خدماتی بسیار حیاتی به نظر می‌رسد. در این رابطه، توصیه های شش‌گانه زیر به شما کمک می‌کنند که نظام مدیریت دارایی خود را با الزامات و نیازهای کنونی همسو و چالش های موجود را به فرصت تبدیل کنید. حباب بازارهای سهام در هم شکسته است. یازده سال پیاپی، قیمت ها در بازار سهام فقط جهت رو به بالا را می‌شناخته‌اند. ویروس کرونا به طور ناگهانی نقطه پایانی بر این روند صعودی به ظاهر ابدی گذاشت. ورود به یک رکود فراگیر جهانی اجتناب ناپذیر به نظر می‌رسد. تنها پرسشی که در حال حاضر هیچ کس نمی‌تواند به طور جدی به آن پاسخ دهد این است که: این رکود اقتصادی کدام روند را در پیش خواهد گرفت؟ کارشناسان اقتصادی با تجزیه و تحلیل شکل منحنی‌ها، سناریو‌های مختلفی را مطرح می‌کنند. طی چند روز، شرکت‌ها مجبور شدند به طور چشمگیر ظرفیت‌های عرضه خود را محدود کنند. خطوط هوایی، آژانس های مسافرتی، هتل‌ها، تولید‌کنندگان خودرو، تأمین‌کنندگان و سایر صنایع و بخش ها، همگی به طور فزاینده‌ای تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. حتی سرآمدترین و پیشروترین شرکتهای تولیدی، از جمله مرسدس، فولکس واگن، تسلا یا شفلر برای ۶-۴ هفته آینده بیکار خواهند بود و تقریباً هر روز شرکت های بیشتری همین مسیر را بدون هیچ چشم انداز امیدوارکننده‌ای دنبال می‌کنند. اما این موقعیت دراماتیک در ارتباط با مدیریت دارایی چه معنایی دارد؟ در این شرایط، دیگر دغدغه و نگرانی اصلی گروه‌های تعمیر و نگهداری بهینه سازی سطح دسترسی (تجهیزات و دارایی ها) نیست. درعوض، آنها برای کاهش هزینه‌ها البته بدون به خطر انداختن پایایی (قابلیت اطمینان) و ایمنی دارایی‌ها تلاش و مبارزه می‌کنند. برای برقراری تا حد امکان موفق این توازن - و در نتیجه تعدیل بحران - رهبری شفاف و عاری از ابهام ضروری است. اما پرسش اینجاست که مدیریت مناسب بحران در این برهه که ویروس کرونا خود را بر تمام شئونات و جنبه‌های فعالیت‌های انسانی دیکته می‌کند، چگونه خواهد بود؟ ما در این نوشتار، به منظور بهینه‌سازی تصمیمات مدیریت دارایی در شرایط بی‌سابقه کنونی، شش توصیه را ارائه می‌کنیم تا شاید به شما کمک کنند که از رکود ناشی از ویروس کرونا سالم خارج شوید و برای زمانی که کسب و کارها به حالت عادی بازمی‌گردند، آماده باشید. ۱- پیش‌انداختن توقف های برنامه‌ریزی شده تأسیسات (تعمیرات، بازسازی‌ها، تمیزکاری‌ها و غیره) اگر طبق برنامه قرار بوده در سال جاری یا ابتدای سال بعد یک توقف در تأسیساتمان (از لحاظ فنی و یا به واسطه الزامات قانونی) صورت گیرد، می توانیم پیش از فرارسیدن زمان مقرر، سازمان اجرایی مجموعه خود را برای انجام آن آماده کنیم و کار را پیش بیاندازیم. مهمتر از همه، باید بررسی کنیم که آیا نیازهای ضروری برآورده می شوند یا خیر. به عبارت دیگر باید به محض خاتمه یافتن وضعیت انسدادی جاری، هم در سوی ارائه دهندگان خدمات به ما و هم در شرکت خودمان، منابع و از جمله کارکنان کافی در دسترس باشند. اگر از بحران مالی فراگیر قبلی در سال های ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹، یک درس آموخته باشیم، آن درس اینست که اقتصاد جهانی تقریبا به دو سال زمان نیاز دارد تا به طور کامل از شوکی در این ابعاد عبور نماید. متقابلاً میزان تقاضا و قیمت محصولات ما طی چند ماه آینده به میزان قابل توجهی کاهش خواهند یافت. البته خوشبختانه این اتفاق تقریباً برای کلیه خدمات و مواد اولیه رخ خواهد داد. پس از این "پنجره فرصت" باید عاقلانه استفاده کنیم. ۲ - پرهیز از کاهش تصادفی و بدون قاعده بودجه همه ما می‌دانیم که نظام نگهداشت دارایی ها در هنگامه تنگنای بودجه، باید به کاهش هزینه‌ها کمک کند. با این حال، اگر هزینه های نگهداشت را در همه جا و به طور یکنواخت کاهش دهیم، تأثیرات آن به وضوح بعد از طی یک یا دو سال احساس خواهد شد- دقیقاً در دوره‌ای که احتمالاً اقتصاد دوباره به آرامی سرعت خود را افزایش می دهد. برای ما، این بدان معنی است که در زمان افزایش مجدد تقاضا در بازار، احتمالاً قادر به بازیابی سطوح مورد نیاز آماده‌بکاری و دسترس پذیری دارایی ها نخواهیم بود. بنابراین، محل و مورد کاهش هزینه باید با وسواس زیاد، بسیار دقیق، و روشمند بررسی شود، به گونه‌ای که این کاهش هزینه با کمترین ریسک ممکن صورت پذیرد و سهواً در دراز مدت، به جای ایجاد مزیت رقابتی موجب تضعیف جایگاه رقابتی ما نشود. ۳ - کاهش دامنه پوشش برنامه تعمیر و بازسازی دارایی‌ها در حد مقدور بسته های کاری و فعالیتهای مرتبط با بازسازی/تعمیرات که سرمایه‌گذاری‌های گسترده و انبساطی را می طلبند باید فوراً مورد پرسش و تردید قرار گیرند. لیکن، تمام بسته‌های کاری که در خدمت تولید مقرون به صرفه هستند باید در دامنه بازسازی/تعمیرات باقی بمانند. سرمایه‌گذاری‌هایی که در افق کوتاه مدت به کاهش هزینه‌ها منجر نمی‌شوند باید تا زمان روشن‌تر شدن پیش بینی اوضاع به تأخیر بیافتند. همین قاعده و رهیافت در خصوص بسته‌های کاری که مواردی فراتر از الزامات بازرسی‌های قانونی را پوشش میدهند صادق است. پس باید دامنه پوشش برنامه بازسازی/تعمیرات خود را تا حد ممکن به حداقل برسانیم. حتی ممکن است با توجه به مشکلات احتمالی در تأمین منابع، اجرای دو پروژه کوچک و محدود بازسازی/تعمیرات به جای یک پروژه بزرگ و پیچیده بازسازی/تعمیرات بیشتر مقرون به صرفه باشد. ۴ - بیشینه کردن دقت فعالیت‌‌های نگهداشت و بازرسی هیچ چیز بیشتر از پایش متداوم و باثبات فرسودگی و کهنگی‌های ناشی از بکارگیری، که دلیل اصلی بیشتر خرابی های سیستمی هستند، متوسط زمان بین خرابی ها (Mean Time Between Failures; MTBF) را افزایش نمیدهد. اگر دارایی‌ها بد کار می‌کنند، یا سروصدای اضافی ایجاد می‌کنند، داغ می‌شوند، و کثیف هستند، قطعاً به اندازه همتایان روان، آرام، خنک، و تمیز خود دوام نخواهند آورد و عمر نمی‌کنند. باید تلاش کنیم که کاربران و متصدّیان تجهیزات و دارایی‌ها، با شرایط مرجع بهینه برای آچارکشی، روغن‌کاری، تنظیم، هم محور‌کردن، تراز‌کردن و سایر کارهای لازم به خوبی آشنا باشند و ارتباط بین کارکنان تولید و کارکنان نگهداشت را تقویت کنیم و بهبود بخشیم. ۵ - بهینه سازی نگهداشت پیش بینانه و عیب‌یابی سیستم‌ها تقریباً در همه شرکت‌ها و مجموعه ها، فعالیت‌های نگهداشت پیش بینانه، با کارایی پایین انجام می شوند. در شرایط کنونی باید تمامی طرح های نگهداشت و بازرسی را که سهم قابل توجهی در اصلاح ساختار هزینه دارند، حتی علیرغم اهداف و سنجه های تعریف شده در سیستم نگهداشت پیش بینانه، بهینه کنیم. از آنجایی که سطح تولید یا خدمت رسانی مورد انتظار به احتمال زیاد در چند ماه آینده نسبتاً پایین خواهد بود، ما باید از این فرصت بهترین بهره را در جهت انجام تحلیل علل ریشه‌ای مهمترین و عمده‌ترین خرابی‌های (بازیگران نقش منفی) سیستم های خود ببریم. این بازیگران نقش منفی، با اینکه اغلب تحت پوشش رادار ما فعالیت می‌کنند، اما مسئول بخش عمده‌ای از نگهداشت برنامه ریزی نشده/واکنشی و هزینه های اضافی هستند. عملکردهای ناقص یا بد کار کردن‌های مورد اشاره، گرچه تأثیر زیادی در رابطه با آماده بکاری یا سطح دسترس‌ پذیری سیستم ندارند، اما در مجموع می‌توانند هزینه‌های زیادی را به مجموعه تحمیل کنند. بنابراین متصدّیان و مهندسین مجموعه ما می‌توانند به راحتی تجزیه و تحلیل این بازیگران نقش منفی و بهینه‌سازی فعالیت‌های نگهداشت پیش بینانه مرتبط را در شرایط دورکاری نیز انجام دهند. از وضعیت فعلی و ظرفیت های زمانی موجود استفاده کنیم تا به طور قابل توجهی هزینه های اختلال را در آینده کاهش دهیم. ۶ - تنظیم سنجه ها و شاخص های سیستم نگهداشت بر اساس تقاضای بازار ​ بدیهی است که کاهش تقاضا در بازار به کاهش حجم تولید منجر می‌شود. در حوزه نگهداشت، این می‌تواند به معنی حرکت از استراتژی مبتنی بر دسترس‌پذیری به سوی یک استراتژی هزینه-محور باشد. بنابراین بهتر است ابتدا کلیه شاخص های سیستم نگهداشت را از نظر سهمی که در حفظ یا ارتقا دسترس پذیری ایفا می کنند و حجم کاری که صرف اجرای آنها میشود ارزیابی کنیم. مطابق با سطح جدید و مورد انتظار دسترس پذیری، تمام استراتژی های ایستای نگهداشت را بررسی می‌کنیم و سپس تا حد امکان شاخص‌هایی را که لزوما منجر به افزایش ریسک خرابی ورای سطح انتظار جدید یا نقض مفاد قانونی نمی‌شوند، حذف، تمدید و یا به تعویق می‌اندازیم. به این ترتیب، سیستم نگهداشت خود را بر اساس یک «مدل نگهداشت تقاضا-محور» تعدیل می‌کنیم. با این حال باید به یاد داشته باشیم که آثار اقدامات انجام شده در حوزه های نگهداشت و پایایی با تأخیر نمود پیدا می کنند. اگر یک سرمایه گذاری در زمان حال موجب بهبود پایایی در دو سال آینده می شود، کاهش امروز آن نیز منجر به تقلیل سطح پایایی در مدت زمان مشابه می شود. اطمینان حاصل کنیم که سرمایه گذاری هایمان در حوزه پایایی را با روند تغییرات تقاضای بازار به گونه ای تنظیم کنیم که با هم همخوانی داشته باشند و در زمان درست هماهنگ شوند. نتیجه گیری مواجهه با بحران شیوع ویروس کرونا، مستلزم بکارگیری یک استراتژی هزینه-محور در مدیریت دارایی است. برای بسیاری از بهره برداران تأسیسات و کارخانه ها، این به معنای یک چرخش 180 درجه ای در استراتژی کنونی است. برای اطمینان از اینکه این فرایند تا حد ممکن موفقیت آمیز باشد، حوزه های مهم و کلیدی اقدام را به شما نشان داده ایم. مهمترین توصیه ما در دل پیشنهاد شماره ۲ مستتر است (پرهیز از قطع تصادفی و غیرمنطقی بودجه ها). زیرا نکته موجود در این پیشنهاد مهم، سایر جوانب و جنبه های موضوع را تحت تأثیر قرار می دهد. در این شرایط پرهیز از واکنش های احساسی و یا ناشی از ترس به قطع خودسرانه و فاقد توجیه بودجه ها یا هزینه ها بسیار مهم و حیاتی است. در غیر اینصورت متوقف کردن و یا محدودسازی عملیات، بدون در نظر گرفتن ملاحظات لازم، می تواند موجب شود که در صورت بازگشت دوباره تقاضا به سطح قبلی، قابلیت شما در بازگرداندن مطمئن سیستم‌هایتان به سطح ظرفیت کامل با مخاطره مواجه شود. با دقت و وسواس و مهمتر از آن بسیار روشمند، از زمانی که کارکنان شما به هنگام دورکاری در منزل صرف می‌کنند، در جهت تکمیل و یا بهینه‌سازی استراتژی های مدیریت دارایی خود بهره برداری کنید. اینگونه می توانید بحران موجود را به یک فرصت برای سازمان خود تبدیل کنید. توجه: نسخه اصلی مقاله در قسمت انگلیسی سایت در دسترس می‌باشد. در صورت تمایل روی اینجا کلیک کنید. مترجم: عبدالامیر جمشید صفا، کارشناس ارشد برق و ابزاردقیق، مدیر عملیات شرکت راهبران پتروپیمان

توجه: نسخه اصلی مقاله در قسمت انگلیسی سایت در دسترس می‌باشد. در صورت تمایل روی اینجا کلیک کنید. مترجم: عبدالامیر جمشید صفا، کارشناس ارشد برق و ابزاردقیق، مدیر عملیات شرکت راهبران پتروپیمان